Allt fler företag och organisationer är inte längre enbart hierarkiska och linjestyrda. Uppdrag kommer in från sidan som anställda och chefer ska handskas med. Ett KK-finansierat forskningsprojekt som undersöker ledarskapsutveckling i tre högpresterande företag håller på att avslutas.

Universitetslektor Kristian Stålne vid Malmö universitet är tillsammans med forskare vid Jönköping University djupt engagerade i en studie hur man blir en bra ledare. Ledarskap är ett stort område men forskarna i detta projekt riktar in sig på aspekten ledarskapsutveckling - alltså vilka metoder, processer och synsätt som stödjer utvecklingen av ledarskap. Vad är det för faktorer både på det individuella men också det kollektiva planet som gör att ledare och verksamheter utvecklas?

Mångsidiga kompetenser

—Arbetslivet är oerhört sammansatt och arbetstagares uppdrag kommer knappast bara uppifrån utan också in från sidan i projekt eller är egeninitierade, säger Kristian Stålne. 
— Det kräver helt andra mångsidiga kompetenser både från arbetstagaren men i synnerhet för de som ska leda en verksamhet. Chefer förväntas agera utifrån flera olika roller och arbeta med komplexa uppgifter som kräver att man involverar människor från olika delar av organisationen. Det handlar även om att man måste förhandla med varandra och man måste jobba med ett mer informellt ledarskap där avståndet mellan chef och arbetstagare är kort.

I forskningsprojektet ingår tre företag från olika branscher; ett byggföretag, ett spelbolag och ett verkstadsindustriföretag och då speciellt deras forskningsavdelning. Stålne betonar att studien bedrivs både från ett vuxenutvecklings- och ett organisationsdesignperspektiv.

Metoder för ledarskapsutveckling

Stålne och hans forskningskollegor har tillsammans med företagen utvecklat en modell där man inventerat olika metoder för ledarskapsutveckling. Det handlar både vad man kan göra som individ men minst lika viktigt handlar det om hur man kollektivt utvecklas. Modellen är uppdelad i fem domäner; utvecklande av relationer, utvecklande av arbetsuppgifter, feedback, kurser och egna utvecklingsaktiviteter. Exempelvis under rubriken egna aktiviteter innehåller uppdrag som självreflektion, utveckla egen ledarskapsfilosofi, sätta egna utvecklingsmål, ledarskap utanför den egna organisationen m.m. Under samma rubrik egna aktiviteter men kollektiv ledarskapsutveckling finns kollektivt lärande och delande av kunskap i exempelvis lunchseminarier. 
— Ledarskap är alltså inte nödvändigtvis något som en individ utövar, säger Kristian Stålne. Ledarskap kan likaväl vara något som ett kollektiv utövar men det är svårare.

Så vilka är de viktigaste resultaten av er studie? 
— Vi har tagit fram en karta över olika perspektiv som visar hur organisationer kan vara mer komplexa där man behöver samverka över organisations-,  ämnes- och specialistgränserna.  En ledare kan inte vara alltför fyrkantig och det är vad vår karta över olika metoder som stödjer både  individuell och kollektiv ledarskapsutveckling handlar om.

— Man blir inte en bra ledare med en gång utan ledarskapet utvecklas successivt och något man måste växa in i och hela tiden lära om och lära nytt. Ofta går det inte som man tänkt sig i arbetslivet. Ytterst handlar ledarskap om att uppnå någon slags resultat och lösa en uppgift.

Vem kommer att ha nytta av studien?
— Utöver vetenskapliga artiklar skriver vi en slutrapport där målgruppen är alla som är intresserade av ledarskapsutveckling. Den riktar sig till HR-avdelningar och alla som har någon slags ledarroll.

Text: Helena Smitt